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Managementberater Constantin Peer

Was es bei Fusionen zu beachten gilt.

KurzesTelefoninterview für die Internet-Wirtschaftszeitung moneycab.com, 2001

Der Erfolg der neuen Swissair/Crossair hängt nicht nur von der Finanzierung ab. Ebenso entscheidend sind motivierter Mitarbeiter. Constantin Peer, Berater für Veränderungsmanagment, über die Dringlichkeit einer starken neuen Unternehmenskultur.
 
moneycab: Herr Peer, künftig sollen Mitarbeiter von Crossair und Swissair am gleichen Strick ziehen, obschon sie sich nicht mögen und respektieren. Wie kann André Dosé sie zu einem gemeinsamen Engagement bewegen?
Constantin Peer: Die grösste Herausforderung für das neue Management der Swissair/Crossair liegt darin, sich nun sehr rasch den kulturellen Herausforderungen zu stellen - auch wenn die finanziellen und wirtschaftlichen Problemen ebenso drängen. Man darf die kulturellen Konsequenzen der heutigen Entscheide nicht unterschätzen. Eine schlecht begleitete Übernahme schwächt die Motivation der Mitarbeiter oft über viele Jahre hinweg. Diesen Verlust an Wettbewerbsfähigkeit kann sich die New Swissair nicht leisten.

Was muss André Dosé nun als erstes tun?
Er sollte sich sehr gut überlegen, wen er an den Schlüsselpositionen einsetzt. Das Personal braucht nun eine ehrliche, verbindliche Führung, die Glaubwürdigkeit verkörpert und eine offene Konfrontation nicht scheut.
Das sind nicht unbedingt die Attribute, die Moritz Sutter zugeschrieben werden...
Wenn die Swissair-Leute ihn tatsächlich so sehr ablehnen, wie man hört, dann wäre es heikel, ihn als Vorgesetzten einzusetzen. Voraussetzung für seine Akzeptanz wäre, dass er in einen starken Dialog mit dem Personal tritt und an Glaubwürdigkeit gewinnt. In der heutigen, heiklen Situation kann man viel Geschirr verschlagen.

Wie gewinnt man an Glaubwürdigkeit?
Indem das Topmanagement klar festlegt, ob es sich bei New Swissair um eine Übernahme oder um eine Kultursynthese handelt. Dies muss offen kommuniziert werden, und dementsprechend müssen die Personalverantwortlichen handeln.

 
Worin liegt der Unterschied dieser zwei Modelle?
Entscheidet man sich für eine Übernahme des Grossen durch den Kleinen, dann werden wie damals bei UBS und Bankverein, viele Mitarbeiter des Grossen gedemütigt abspringen. Aber diejenigen die bleiben, wissen wenigstens woran sie sind und können sich so eher auf die neue, vorgegebene Kultur einstellen. Im Fall einer Kultursynthese ist das Management in seiner Sozialkompetenz viel stärker gefordert. Soll aus zwei Kulturen etwas Neues entstehen, dann muss sich das Management auch selbst in Frage stellen können. Gelingt es ihm, mit den Mitarbeitern der New Swissair eine neue Unternehmenskultur zu entwickeln, dann wird das Personal in Zukunft motivierter und somit auch stärker sein.

Viele Swissair-Leute werden allein aus Angst vor der Arbeitslosigkeit zu der New Swissair wechseln. Kann man ihre einst hohe Arbeitsmotivation und Unternehmens-Identifikation je wieder zurückgewinnen?
Ja, es geht aber erneut darum, dass das Management eines der beiden Modelle verbindlich umsetzt: Im Fall einer Übernahme, müssen die gegenseitigen Feindbilder abgebaut werden. Oft entstehen bei Übernahmen unrealistische, beinahe mythologische Schreckensbilder. Da müsste das neue Management den Swissair-Leuten zeigen, dass die Kultur der Crossair gar nicht so daneben ist. Im Fall einer Synthese wäre das Motivationsproblem viel kleiner.

Das neue Management könnte auch einfach abwarten zuschauen, wie ein grosses Konkurrenzgerangel entsteht, ganz nach dem Motto: Die Besten werden überleben.
Ich halte nichts von dieser darwinistischen Haltung. Sie geht von der Prämisse aus, dass die Stärksten auch die Besten sind. Daran zweifle ich. Zudem würde das Management mit so einem Blutbad seine Verantwortung wegdelegieren. Um eine kulturelle Fusion oder Übernahme rasch und gut über die Bühne zu bringen, braucht es ein aktives Vorleben des Managements und einen gut geplanten, begleiteten Prozess.

 
Wie lange dauert das?
Im besten Fall ist ein neues Unternehmen in zwei bis drei Jahren über den Berg. Im schlechteren Fall kann es über zehn Jahre dauern.